為何餐飲店篩走的是人才,留下的是庸才?
已被瀏覽 1007 次餐飲店招人難，用人難，留人更難，一談到這個話題，有的老板就說這是個憂傷的話題，那么如何破解呢？談到餐飲企業(yè)留人，一般用到的三大絕招不外乎是“有競爭力的薪酬績效”；
餐飲店招人難，用人難，留人更難，一談到這個話題，有的老板就說這是個憂傷的話題，那么如何破解呢？談到餐飲企業(yè)留人，一般用到的三大絕招不外乎是“有競爭力的薪酬績效”；“及時跟進的期權(quán)股權(quán)激勵措施”；“先進適宜的企業(yè)文化”。
事實上，這三招確實在解決企業(yè)留人的主要問題，這三招用好了，企業(yè)一般情況下看上去都是欣欣向榮的。
但是，企業(yè)深層次問題并非都能靠這三招解決，尤其是管理細節(jié)多、非標化內(nèi)容多的餐飲業(yè)。宅食送創(chuàng)始人趙毅通過案例詳解了餐飲企業(yè)留人的關(guān)鍵——組織架構(gòu)。
案例：薪酬高、待遇好，高管卻要辭職
某上市餐企，知名品牌，員工待遇當然有競爭力，各項績效、保險、福利措施完善，公司也設計了激勵期權(quán)，上市公司各種文化活動搞得也不錯。
但是，這家公司一直沿用的是直線職能制組織結(jié)構(gòu)，也就是我們常見的股東會下面董事會，董事會下面CEO，CEO下面各副總，然后各職能部門總監(jiān)，然后各區(qū)域，然后個門店。
這種組織形式保障了公司全國一盤棋，統(tǒng)一行動，控制力很強。
但是，真正接觸顧客的是門店，真正了解顧客需求的也是門店，當門店申請一個活動時，往上申報，各職能部門正常審批，批復下來以后，一個月過去了，活動當然也不能搞了。
這個案例的區(qū)域總監(jiān)告訴我，她要申請辭職，服務了十年的企業(yè)，有職位，有好的薪酬，有期權(quán)，也有感情。
但是她告訴自己，不能再這么耗下去了，真正有能力有想法的人會被這種組織形式耗死，而愿意留下來的，靠資歷靠薪水，只要不犯錯，就能混個好日子，直到企業(yè)走下坡路到無路可走，再想別的辦法。
分析：組織形式陳舊老化，決策效率低
這個案例里，企業(yè)也在留人，但是一個落后的組織，留下來的都是庸才，真正的干才，是留不住的。
所以說，企業(yè)要留人，準確地說是要留需要的人，而這種留人，除了前面那三大招以外，很重要的還有一點，就是企業(yè)的組織設計。
組織形式的實時更新，組織形式的因地制宜，都成為這家企業(yè)是否有活力、有效率的重要原因，而活力和效率往往又是有進取心人群取得工作成就感的主要要素。
不知我們能否注意到，甚至有企業(yè)在薪酬、激勵方面是落后的，但是組織形式靈活簡潔，企業(yè)運行高效，企業(yè)人員雖然時時對待遇有所不滿，但是干才往往舍不得這種有激情有成就感的工作氛圍，而舍不得離開公司。
所以說，在留人上，除那三大絕招以外，我在實踐中能認識到的，就是組織建設的重要性。
觀點：餐飲公司更適合網(wǎng)格制組織結(jié)構(gòu)
餐飲企業(yè)最基本的組織分子就是門店，一家門店幾百或者兩三千平米，在這個面積范圍內(nèi)，涉及到選址、定位、裝修美學、施工管理、手續(xù)審批、材料采購、研發(fā)設計、產(chǎn)品制造、供應鏈流程、服務體系、客訴管理、營銷推廣……
典型的小而全的模板，管理細節(jié)多，非標化內(nèi)容多，同樣，失控點也多。
如何做到管理細節(jié)到位、反應靈活，而不失去控制，如何對管理目標進行合理的取舍，這些都是要考驗組織設計和建設的功夫，組織設計的好，才能給人工作當中的愉悅感，既有挑戰(zhàn)又有成就，這種組織才能留人，才能留下企業(yè)需要的人。
組織形式上，有前面說過的直線職能制結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)適合大項目，所有人圍繞一個標的去開展工作，管理層能直接控制到末端。
還有前幾年常提到的矩陣結(jié)構(gòu)，這種形式適合項目制公司。而餐飲公司，我選擇了網(wǎng)格制組織結(jié)構(gòu)，即根據(jù)品牌、區(qū)域、業(yè)態(tài)、門店數(shù)量切小各核算單位，把組織變小，一個一個小組織扁平化構(gòu)成了大組織。
舉例：如何建立小而美的獨立組織
比如，專門做外賣O2O的宅食送和傳統(tǒng)開餐廳的見面餐飲分成了兩個公司，見面餐廳如果計劃開100家的話，我也會大約以六家店為一個單位進行獨立的公司建設，絕大部分日常運營權(quán)力下放各基層公司。
但是每家公司不是大而全，有各自擅長的業(yè)務，比如宅食送有IT開發(fā)技術(shù)團隊，那么其他公司就不要再設置這個部門了，由這一家公司的IT部門服務全體公司，實行內(nèi)部交易價格。
常規(guī)的門店運營每個公司都有獨立的團隊，保障每個小單位的決策靈活而快速。給管理人員的績效以及股權(quán)都落實到他具體服務的這個小單位，激勵清晰可見，而且跟自身勞動密切相關(guān)。這樣把每個公司都建設得小而美。
雖然這樣安排，從整體來講，管理成本會增高，各門店也會出現(xiàn)差異化，但是對于顧客來講，決策人員與他的距離近了，門店反應更迅捷了，避免了管理團隊的官僚化。
而且這樣在基層部門會涌現(xiàn)出大批的干才，為這種小組織的孵化、復制創(chuàng)造了更好的人才基礎。
在網(wǎng)格化組織基礎上，組織文化的打造更有明確的方向，這種組織文化更適合自利型組織文化或者共有型組織文化，每個獨立組織都有清晰明確的目標和責權(quán)利相等的配置，進取心會得到恰好的體現(xiàn)。
有合適的薪酬，有股權(quán)，知道自己也是企業(yè)的主人，所有的成功都看得見摸得著，工作成就感與自己能力匹配，那么，為什么還要離開呢？
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