餐飲“三高”時(shí)代如何優(yōu)化員工數(shù)量
已被瀏覽 910 次現(xiàn)在，餐飲發(fā)展進(jìn)入了高房租、高人工、高原材料的“三高”時(shí)代。對(duì)于房租、原材料成本，我們只能眼見它的價(jià)格曲線上升。
現(xiàn)在，餐飲發(fā)展進(jìn)入了高房租、高人工、高原材料的“三高”時(shí)代。對(duì)于房租、原材料成本，我們只能眼見它的價(jià)格曲線上升。但是，對(duì)于人力資源，卻可以通過科學(xué)的制度，找到適合自己的運(yùn)作方式。在日本，一家拉面店可以做到月營(yíng)收一百多萬，但是服務(wù)人員卻只有4、5人。如果說日本餐飲的現(xiàn)在就是中國(guó)餐飲的未來，那我們?cè)撛趺醋?，才能?shí)現(xiàn)餐廳運(yùn)營(yíng)的最大人效呢？
2015年，成都出現(xiàn)了一個(gè)叫做池田屋的日料品牌，其聯(lián)合創(chuàng)始人范勤耘表示：這個(gè)品牌實(shí)際上就是對(duì)標(biāo)日本“小而美”的餐廳品牌。
按照正常的小型日料店的崗位配比來看，池田屋的人員配備應(yīng)該保持在12人，這里面包括了壽司吧、拉面、前臺(tái)、收銀、洗碗等所有崗位。
按照市場(chǎng)人工均值算，每個(gè)人工資大概在3000元左右，再加上吃住花費(fèi)，一共4萬多元，這是池田屋前期需要的標(biāo)準(zhǔn)人工支出。
但是，經(jīng)過一段時(shí)間的調(diào)整，池田屋最終把人員配備控制在了7人（另外也有6人店面），餐廳日流水依然能保持在6000—11000元。
減少了約40%的人員配備，不僅沒有影響餐廳的營(yíng)業(yè)收入，還提高了員工的工作積極性，而且這種人力配備的縮減還是餐廳自行調(diào)整的結(jié)果。
定崗變輪崗，讓每個(gè)崗位都可替代
很多餐廳會(huì)把前廳、后廚每個(gè)崗位固定化，達(dá)到專人專事的效果。這樣會(huì)因?yàn)閸徫粏T工的不可替代性，配備人數(shù)多于崗位設(shè)置。比如：一個(gè)餐廳，收銀臺(tái)至少兩人，因?yàn)橐粋€(gè)人休假的話，就只有老板去頂著。同理，其他崗位也如此，這種情況會(huì)大大增加餐廳的人力負(fù)擔(dān)。
在池田屋，崗位設(shè)計(jì)按模塊來分，每個(gè)模塊都設(shè)置一個(gè)崗位標(biāo)準(zhǔn)，員工根據(jù)崗位標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行學(xué)習(xí)，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)之后，再去下一模塊崗位，直到所有崗位學(xué)習(xí)都達(dá)標(biāo)。
范勤耘表示：
在池田屋，輪崗都是從店長(zhǎng)開始的。比如，洗碗這個(gè)崗位，店長(zhǎng)要帶頭去試崗，店長(zhǎng)帶頭洗碗一個(gè)月后，壽司吧的員工也會(huì)輪番洗碗。當(dāng)然，洗多干凈、洗到什么程度，這都有一個(gè)嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)做指導(dǎo)的。
這樣，店里的7個(gè)人，從大師傅到店長(zhǎng)，所有員工都能洗碗、打掃、服務(wù)、收銀、做壽司等，大家做事只是崗位分配不同。
要是某個(gè)崗位哪天臨時(shí)缺人，其他人都可以頂上去，餐廳運(yùn)營(yíng)不會(huì)出現(xiàn)任何問題。
改變薪酬結(jié)構(gòu)，將工資與銷售額掛鉤
一般店面在縮減人員配置后，員工的工作量勢(shì)必會(huì)加大，如果薪酬體系不做調(diào)整，員工遲早會(huì)出現(xiàn)消極怠工的情緒。
因此，池田屋就設(shè)置了新的薪酬體系，將店面的營(yíng)收設(shè)定一個(gè)恒定數(shù)值，每個(gè)員工有月收入底薪。
當(dāng)?shù)昝驿N售達(dá)不到盈利要求時(shí)，大家只能拿最低工資，如果營(yíng)業(yè)額高出盈利要求，就拿出營(yíng)收的15%來進(jìn)行銷售獎(jiǎng)勵(lì)。
這樣，員工越少，員工可以拿到的工資就越多。這種營(yíng)業(yè)額與分配制度做好鏈接后，不僅店長(zhǎng)會(huì)想著如何優(yōu)化人員、營(yíng)業(yè)效率，普通員工也會(huì)在這上面傾注精力。
范勤耘介紹，以前池田屋工作到晚上11點(diǎn)鐘就閉店了，但現(xiàn)在店長(zhǎng)主動(dòng)提出來將營(yíng)業(yè)時(shí)間增加到凌晨1點(diǎn)鐘，因?yàn)樗X得池田屋是一個(gè)居酒屋，居酒屋在日本就是晚上喝酒的地方，所以提議增加兩個(gè)小時(shí)的營(yíng)業(yè)時(shí)間。
但這兩個(gè)小時(shí)并不需要加人手，店長(zhǎng)會(huì)根據(jù)不同時(shí)配備不同的員工人數(shù)，適度調(diào)節(jié)員工休息時(shí)間。這樣，自動(dòng)去優(yōu)化，不僅提高了店面收入，也提高了員工收入。
把服務(wù)員變成“銷售”
當(dāng)把人員優(yōu)化之后，想要提高店面收入，池田屋還開發(fā)了一種“全民銷售”的機(jī)制。
做“全民銷售”就可以把每一份菜的提成體現(xiàn)在收入里面。比如，依舊是15%的提成，那賣了一份生魚片（40元），提成就是6元，如果6個(gè)人分，每個(gè)人就是一塊錢。
所以，只要員工賣一份三文魚，他就提一元錢，賣10份就提10元。有了這種機(jī)制，他就不再是一個(gè)單純的服務(wù)員，而是一名銷售。
其實(shí)，所有客戶與有關(guān)的東西，都可以與員工發(fā)生關(guān)系。
比如銷售可以和大眾點(diǎn)評(píng)聯(lián)系在一起，餐廳通過大眾點(diǎn)評(píng)的星級(jí)來考評(píng)員工服務(wù)；甚至可以把餐廳所有門店的地推列成表格，做成數(shù)據(jù)考核，最后形成一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化體系，并通過銷售的方式，將考核與個(gè)人收入進(jìn)行連接，做成培訓(xùn)體系。
未來，這種銷售會(huì)變成一整套課程，這個(gè)體系里面每一個(gè)人雖然是銷售，但都具備店長(zhǎng)的功能，都能洗碗、做壽司、服務(wù)等。最后，每個(gè)員工都會(huì)關(guān)注大眾點(diǎn)評(píng)，都有映客、微博、微信，整個(gè)餐廳就變成“全民印象”了。
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